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很多企業(yè)曾有過提案改善之類的活動(dòng)，但最后都是不了了之，那么是什么原因?qū)е碌哪?？管理人員就開始講了，公司有激勵(lì)制度啊，員工不提我也沒有辦法。真的是這樣嗎？深究原因，其實(shí)不然。最近在企業(yè)推進(jìn)持續(xù)改善項(xiàng)目，就發(fā)現(xiàn)諸多問題需要解決，整理出來和大家一起分享。
1、員工缺乏積極性--建立工作現(xiàn)場(chǎng)改善的氣氛
世上有所謂“2-6-2的法則”，這是集團(tuán)的統(tǒng)計(jì)法則。譬如說，有一組10人的集團(tuán)，其中有2人做事非常地積極而熱心。另外有2人是反抗而無法協(xié)調(diào)之人。剩下的中間的6人，即是一般的大眾型之人，不是特別積極，也是不是無法協(xié)調(diào)的人。他們是受到組織的氣氛影響，而會(huì)傾向其中一方的群體之人。
當(dāng)然這是相對(duì)來說的，當(dāng)集團(tuán)的性格改變時(shí)或到另外一個(gè)集團(tuán)時(shí)，就會(huì)有所變化。那二成的積極派，是不管有沒有提案制度，都會(huì)積極地進(jìn)行改善工作的人。另外的二成人則是，再怎么要他進(jìn)行改善，也不會(huì)進(jìn)行改善的人。中間的六成的就是，只要大家在進(jìn)行改善，他們本身也會(huì)自己進(jìn)行改善。
企業(yè)文化氛圍管理“2-6-2”法則，是通過其中二成的優(yōu)秀而積極者，積極表現(xiàn)出其個(gè)人的意愿開發(fā)能力，而彰顯改善成效。同時(shí)，對(duì)中間的六成人，要開發(fā)其能力，發(fā)揮其能力，即需要建立一套策動(dòng)的辦法或系統(tǒng)。這就是改善提案制度。如此一來，剩下的二成人就是不想?yún)⑴c也不行了。
2、員工不知道提什么/不知道怎么提--建設(shè)讓員工有不斷改善能力的培育系統(tǒng)
第一階段要把“不知不覺的人”變成“自覺的人”。
重新檢視怠惰成性的工作態(tài)度或已習(xí)慣的工作環(huán)境，要其明白確認(rèn)政黨與異常間的差異，第一步即是把握現(xiàn)狀；
第二階段是將“只發(fā)現(xiàn)問題的”要其成長(zhǎng)為“想到問題的人”；
確認(rèn)問題何在？確認(rèn)要求工作的水準(zhǔn)或目標(biāo)，才得以形成問題意識(shí)；
第三階段把“想到問題的人”使其成長(zhǎng)為“能思考出良方的人”；
由于工作的旁觀者變成主體者，期待其由抱怨的人成長(zhǎng)成改善的人、創(chuàng)意的人。
第四階段要把“只有思考的人”培育成“具實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意的人”；
與單獨(dú)思考的階段相比較，必須具備實(shí)務(wù)上的知識(shí)與技術(shù)，也需要具有判斷力，說明力與談判力，能使改善現(xiàn)實(shí)。
3、員工覺得提了沒反應(yīng)--建立定期評(píng)比反饋及其獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
每月度提案改善委員會(huì)需組織公司相關(guān)人員到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)已完成的改善進(jìn)行驗(yàn)收，并現(xiàn)場(chǎng)給員工頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣不僅從物質(zhì)上，更是從精神上給員工激勵(lì)。
4、缺乏宣傳--看板表彰，引導(dǎo)學(xué)習(xí)
每月度驗(yàn)收評(píng)估后，都應(yīng)該把優(yōu)秀的改善案例、優(yōu)秀的改善個(gè)人在宣傳欄里進(jìn)行表彰，一方面的是給予改善人員的一份榮譽(yù)和精神鼓勵(lì)，另一方面也是給其他同事學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
企業(yè)在推進(jìn)持續(xù)改善過程中，一定要發(fā)揮員工得作用，真正做到全員參與，讓每一名員工都有主人翁的精神，調(diào)動(dòng)全員參與的熱情，一點(diǎn)一滴的積累，逐步形成公司的持續(xù)改善文化。
1、員工缺乏積極性--建立工作現(xiàn)場(chǎng)改善的氣氛
世上有所謂“2-6-2的法則”，這是集團(tuán)的統(tǒng)計(jì)法則。譬如說，有一組10人的集團(tuán)，其中有2人做事非常地積極而熱心。另外有2人是反抗而無法協(xié)調(diào)之人。剩下的中間的6人，即是一般的大眾型之人，不是特別積極，也是不是無法協(xié)調(diào)的人。他們是受到組織的氣氛影響，而會(huì)傾向其中一方的群體之人。
當(dāng)然這是相對(duì)來說的，當(dāng)集團(tuán)的性格改變時(shí)或到另外一個(gè)集團(tuán)時(shí)，就會(huì)有所變化。那二成的積極派，是不管有沒有提案制度，都會(huì)積極地進(jìn)行改善工作的人。另外的二成人則是，再怎么要他進(jìn)行改善，也不會(huì)進(jìn)行改善的人。中間的六成的就是，只要大家在進(jìn)行改善，他們本身也會(huì)自己進(jìn)行改善。
企業(yè)文化氛圍管理“2-6-2”法則，是通過其中二成的優(yōu)秀而積極者，積極表現(xiàn)出其個(gè)人的意愿開發(fā)能力，而彰顯改善成效。同時(shí)，對(duì)中間的六成人，要開發(fā)其能力，發(fā)揮其能力，即需要建立一套策動(dòng)的辦法或系統(tǒng)。這就是改善提案制度。如此一來，剩下的二成人就是不想?yún)⑴c也不行了。
2、員工不知道提什么/不知道怎么提--建設(shè)讓員工有不斷改善能力的培育系統(tǒng)
第一階段要把“不知不覺的人”變成“自覺的人”。
重新檢視怠惰成性的工作態(tài)度或已習(xí)慣的工作環(huán)境，要其明白確認(rèn)政黨與異常間的差異，第一步即是把握現(xiàn)狀；
第二階段是將“只發(fā)現(xiàn)問題的”要其成長(zhǎng)為“想到問題的人”；
確認(rèn)問題何在？確認(rèn)要求工作的水準(zhǔn)或目標(biāo)，才得以形成問題意識(shí)；
第三階段把“想到問題的人”使其成長(zhǎng)為“能思考出良方的人”；
由于工作的旁觀者變成主體者，期待其由抱怨的人成長(zhǎng)成改善的人、創(chuàng)意的人。
第四階段要把“只有思考的人”培育成“具實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意的人”；
與單獨(dú)思考的階段相比較，必須具備實(shí)務(wù)上的知識(shí)與技術(shù)，也需要具有判斷力，說明力與談判力，能使改善現(xiàn)實(shí)。
3、員工覺得提了沒反應(yīng)--建立定期評(píng)比反饋及其獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
每月度提案改善委員會(huì)需組織公司相關(guān)人員到現(xiàn)場(chǎng)對(duì)已完成的改善進(jìn)行驗(yàn)收，并現(xiàn)場(chǎng)給員工頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣不僅從物質(zhì)上，更是從精神上給員工激勵(lì)。
每月度驗(yàn)收評(píng)估后，都應(yīng)該把優(yōu)秀的改善案例、優(yōu)秀的改善個(gè)人在宣傳欄里進(jìn)行表彰，一方面的是給予改善人員的一份榮譽(yù)和精神鼓勵(lì)，另一方面也是給其他同事學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
企業(yè)在推進(jìn)持續(xù)改善過程中，一定要發(fā)揮員工得作用，真正做到全員參與，讓每一名員工都有主人翁的精神，調(diào)動(dòng)全員參與的熱情，一點(diǎn)一滴的積累，逐步形成公司的持續(xù)改善文化。
作者：博革咨詢
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