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    如果我們從問題層、變革層、心智層用這三個層次來分析，很容易找到精益難以持續的原因。

 

    精益從業人員，在問題層非常厲害。精益的各種方法、工具非常成熟，因此精益人員可以很快識別問題（通過現場觀察與可視化）、分析根因、找到合適的解決方案。這也是企業精益人員很“舒適”的區域。

 

    但在變革層和心智層，并非精益從業人員之擅長。按照約翰科特提出的變革路徑，如何跳出一個個的“問題”，著眼整體，去營造企業的緊迫感？如何拉動公司高層協同各方資源，組建有力的變革領導團隊？如何設計變革的愿景目標并將其有效傳遞和解讀給不同層次的員工？如何獲得實際的授權快速展開行動？如何快速獲得短期效果（quick win）以獲得下一步變革所需的動力和支持？如何將變革和公司文化有效地融合？如何調節員工的心智模式？要想很好地把握這些環節，單靠精益的方法論是不夠的，還需要戰略經營、組織發展、人力資源等多領域的能力和經驗支撐，這對于精益從業人員，特別是習慣于呆在“舒適區”的精益從業人員，是能力上的巨大挑戰。做不到這些點，精益的變革自然很難持續。

 

    能持續推進精益的企業，絕非僅在問題層著力，而是從問題層、變革層、心智層三個層面綜合發力。

 

    任何成功的企業都只是將問題作為引導組織緊迫感的環節之一，或者通過快速解決問題營造更穩定和持久的組織變革基礎。同時，在取得階段性成果后，迅速將精益的變革與組織的人才發展、企業文化緊密結合，將精益從單一功能塊的工作，上升到組織整體的管理系統，以獲得企業領導層和資源上更大的支撐，