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    供應鏈管理是對從供應商到客戶之間的商業流程的集成管理，以給客戶更具價值的產品、服務和信息。最簡單的供應鏈可以是一層關系：一個客戶和一個供應商。復雜的供應鏈則可能有多重客戶、供應商關系（從而有子供應商、直接客戶、最終客戶的說法）,形成供應網。

    

    以蘋果公司的iPod為例。就生產環節講，三星電子給蘋果公司供應芯片，是蘋果公司的直接供應商。筆者曾就職的公司給三星電子提供生產芯片的設備，是三星電子的直接供應商、蘋果公司的子供應商，而蘋果公司則是最終客戶。就銷售環節講，蘋果公司是供應商，供貨給配貨中心/批發商；配貨中心/批發商進一步供貨給零售商，然后產品到了消費者（最終客戶）的手上。

    

    在上面的供應鏈中，產品是從最初供應商流向最終客戶，資金按照相反方向流動，而信息則雙向流動。供應鏈管理實際上是對產品流、信息流、資金流的綜合管理。

    

    顧名思義，產品流是產品的物理流動，涉及采購、生產、倉儲、運輸等。其管理重點是以最經濟、有效的方式采購、制造、運輸和銷售產品。例如對零售業巨頭沃爾瑪而言，在哪里選擇供應商，在哪里設置一級配貨中心、二級配貨中心，在哪里開店，都得考慮生產、倉儲、運輸、銷售的綜合成本是否最低。

    

    從概念上講，物流是產品流的重要部分，但又不是產品流的全部。物流說到底是把產品從A地搬到B地（或許有點過于簡化）,本身并不對產品增值。例如一臺電腦，它總是一臺電腦，不會因為從北美搬到中國大陸就增加功能或性能更優。增加庫存時間、庫存地點也是。這也是為什么豐田生產系統力求零庫存，把二次搬運減到最低的原因。而產品流還包括增值的生產過程，例如在生產企業內，設備布局、工藝流程等都屬產品流的范疇。

    

    信息流與產品流結伴而行。舉個簡單的例子：你要寄一個包裹，填寫的表格就是為溝通信息。包裹的流動形成產品流，表格的流動則形成信息流。對一個多重、復雜的供應鏈，信息的有效流通非常重要，也往往比產品流更難管理。供應鏈管理更多的是對信息流的管理。假如你問有經驗的進出口人員，他們八成會說，單據比產品更難對付（單據構成信息流）。如果出問題，那大多情況是單據出了問題，要么是單據丟失，要么是與實際貨量不符，要么是地址有問題，要么是格式不符合入關要求。在質量管理中，大多質量問題不是單純的制造問題，而是信息問題。如貨量不準、貨號出錯、包裝不妥、標簽出錯、質量檢驗證書沒附上等，都是信息問題而不是實物問題。而預測信息沿供應鏈傳遞時出現的失真，歷來都是供應鏈管理的極大挑戰，會在后文詳述。

    

    資金流是企業的血液。造成企業倒閉的第一原因不是資不抵債，也不是虧本，而是資金周轉不靈。虧本是慢性病，就如吃不飽飯，餓是餓著，但不會立即餓死；資金周轉不靈則如腦中風，用不了多久就會死人。試想想，如果一個公司沒有資金支付供應商的貨款、發員工工資、付水電煤氣費，這公司還能撐多久？