對于車間現(xiàn)場管理者而言，有很多的維度要求。既有管理對象，也有管理目標(biāo)，具體的就不在這里贅述了。那么這里就涉及到一個(gè)維穩(wěn)和提升的話題。管理好既定的管理對象，完成設(shè)定的目標(biāo)要求，從表象來看，已經(jīng)算是不錯的管理者，但究其本質(zhì)而言，這還是一個(gè)維穩(wěn)的范疇。而工廠的持續(xù)發(fā)展靠的是什么呢？是要不停的改善和提升，只有這樣才能保持競爭力，保持持續(xù)的盈利或者盈利預(yù)期。深究于此，便可知，前者是對于一個(gè)管理者的本職要求，能夠完成這些才能稱為稱職，否者，便是失職或者是不合格。而后者，是對管理者的一個(gè)根本期望，只有這樣，公司才能持續(xù)發(fā)展，對管理者本人而言，也才會成長，能力上才能得到提升。

　　那么對于管理者關(guān)于后者的要求又是如何才能得到呢？一言以概之，就是“不停的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。”看起來這句話很簡短，甚至?xí)腥苏J(rèn)為簡單，但事實(shí)確要大相徑庭啦。因?yàn)檫@句話里涉及到三個(gè)指導(dǎo)意見，且相互關(guān)聯(lián)，缺一便失去效果。哪三個(gè)呢？ 　　首先是，發(fā)現(xiàn)問題。問題該如何發(fā)現(xiàn)呢？往小了說是技能問題；往大了說是意識問題。咱們先談技能問題。現(xiàn)在的管理工具很多，大體上講每個(gè)管理者或多或少都知道一些，可大多數(shù)使用時(shí)只是停留在分析和概念階段，對于問題的發(fā)現(xiàn)幫助并不是太大。對于應(yīng)用技能而言，我們首先應(yīng)該學(xué)會“分”，什么是分呢？就是把一個(gè)產(chǎn)品制造的整個(gè)過程，從大到小，從復(fù)合到單一，從工段分解到動作。分到什么程度呢？分到不能再分，就如同把一個(gè)物體分解成分子，再分解成原子，再分解成電子那樣（至于能分解到層子、夸克，這是物理學(xué)范疇，就不討論啦，僅舉一例）。這個(gè)過程是個(gè)單純的分解過程，在這個(gè)過程會出項(xiàng)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，就是很多的管理者會發(fā)現(xiàn)其實(shí)自己一直認(rèn)為很熟悉的現(xiàn)場，其實(shí)自己并不了解。自己天天看到的那些東西，并不是自己認(rèn)為的那樣。當(dāng)把一個(gè)產(chǎn)品的制造過程從工段分解到動作，具體到動作是左手還是右手，是伸手取還是轉(zhuǎn)身拿的時(shí)候，問題自然就暴露了出來。這就如同高樓大廈和豬圈雞舍在表象上有本質(zhì)的不同，但你把它們不停的拆分后，最終都是一堆轉(zhuǎn)頭瓦塊，這時(shí)候你自然就能發(fā)現(xiàn)哪些是可以刪，哪些是可以減，哪些可以合啦。意識問題又是什么呢？這個(gè)就是素養(yǎng)問題，是要慢慢培養(yǎng)才能得來的，就如同，當(dāng)你愛上了干凈，自然就知道哪里臟啦，不然說一千遍也不過是個(gè)執(zhí)行，自身下次遇見還是不能發(fā)現(xiàn)。

　　再則，是解決問題。問題的解決不是靠想象，也不是發(fā)現(xiàn)了問題就必須解決掉。這里面涉及到，問題的輕重緩急；問題間的相互關(guān)聯(lián)，先后、伴隨還是這幾個(gè)本身就是某個(gè)問題的表象；問題的難易度；不解決這個(gè)問題后續(xù)的導(dǎo)致發(fā)展的預(yù)期等。在這里對于要解決的問題，推薦一個(gè)IE工具，ECRS，嘗試用下，它的好處留待自己發(fā)現(xiàn)吧。

　　最后，就是“不停的”。這三個(gè)字可不能輕易的讀，輕易的放過。TPS或者說精益管理的精髓全在這里。我們談到TPS或者精益管理時(shí)，持續(xù)改善才是其根本要求。只有持續(xù)，只有不停才能使提升有意義，才能形成合力；否則，便是東一榔頭西一斧，走哪算哪啦！