看板，就是把生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、改善、庫存等信息以數(shù)據(jù)的形式直接顯現(xiàn)在公開看板上，讓所有員工清晰可見。

　　最原始的看板管理發(fā)端于日本，起源于豐田，現(xiàn)在隨著信息技術(shù)的發(fā)展，很多企業(yè)用電子看板取代了紙質(zhì)或木質(zhì)看板，但換湯不換藥，功能一點(diǎn)沒變。

　　很多人奇怪，為什么不能把信息發(fā)到個(gè)人電腦上，手機(jī)上，讓每一個(gè)人自己看，為什么還在使用這么“土”的看板形式？

　　別小看這塊看板，有時(shí)比任何管理措施都管用。因?yàn)檫@種形式具備公開性、及時(shí)性和不得不看性（在顯眼處矗立）。

　　譬如，車間現(xiàn)場員工工分看板

　　很多企業(yè)碰到需要緊急加班趕單時(shí)，個(gè)個(gè)人人有事情，加不了班，于是經(jīng)常做一些人的思想工作，甚至有些哀求，車間主任、班組長很是頭疼；還不行，就索性強(qiáng)制全體加班，雙方關(guān)系搞得很是緊張。

　　但是，任何事情都是有因有果的，只要弄清其中問題實(shí)質(zhì)，就可找到解決辦法。

　　有的員工怕自己做多了，被組長殺“富”濟(jì)“貧”了去。由于沒有實(shí)時(shí)公開，時(shí)間久了，員工有的已經(jīng)記不得具體工時(shí)數(shù)據(jù)了，尤其是別人的數(shù)據(jù)。工時(shí)全靠班組長月底統(tǒng)計(jì)一下，這樣容易誤引起員工認(rèn)為暗箱操作。

　　實(shí)際上，員工不愿意主動(dòng)加班，很多是工時(shí)績效制度模糊和實(shí)際績效不公開惹的禍。

　　如果每天或每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，立即將每一個(gè)參與人的工時(shí)公示在墻上，員工今天干了10個(gè)工分，顆粒歸倉，明天干了12個(gè)工分，也是顆粒歸倉，那他后天怎么不奮力干15個(gè)工分、17個(gè)工分，怎么不去奮力挑戰(zhàn)高難度、高緊急項(xiàng)目，加班還需要你去盯嗎？精益爭霸。

　　這種干活、這種加班是主動(dòng)的。讓多勞者多得，少勞者少得，恢復(fù)工作績效本來面目，這不很好嗎？

　　筆者從事的兩個(gè)企業(yè)，均在一線現(xiàn)場設(shè)立班組工分每天上墻制度，從以前請(qǐng)求員工加班，到趕員工早點(diǎn)回去，注意休息，方法一變，效果天壤之別。

　　看似無解費(fèi)神的難題，一張看板就解決了，充分借助了看板的公開性和及時(shí)性。有些數(shù)據(jù)一公開展示，會(huì)激發(fā)同事之間比一比賽一賽的競爭勁頭，既利企又利民。

　　譬如，車間現(xiàn)場質(zhì)量紅黑榜看板

　　產(chǎn)品質(zhì)量問題一直是每一個(gè)企業(yè)高度關(guān)注的事情，其中很大一部分取決于生產(chǎn)過程控制。

　　生產(chǎn)過程出現(xiàn)的問題不能私下處理解決了就完了，必須通過各種形式廣而告之，一是教育責(zé)任本人，二是更為了教育其他人，重復(fù)犯錯(cuò)是不能容忍的，那么這個(gè)重任就落在了看板身上了。

　　看板和口頭上說說不一樣，領(lǐng)導(dǎo)上口頭上說，話語轉(zhuǎn)瞬即逝，不容易在員工腦海中留下深刻印象，并且記不得清晰的原因分析和閉環(huán)措施；而看板時(shí)時(shí)刻刻掛在那里，視覺沖擊力較強(qiáng)，也能詳細(xì)把一件事情說透。

　　有研究顯示，一個(gè)人接受的信息90%是通過視覺得到的，可見視覺信息的重要性。

　　作為生產(chǎn)制造企業(yè)，質(zhì)量看板普遍設(shè)立有質(zhì)量工藝紅黑榜，A3報(bào)告看板，技能考核成績看板等。

　　在一些企業(yè)，質(zhì)檢部門在產(chǎn)品檢驗(yàn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量或工藝問題，不合格單一開，然后立即進(jìn)入處罰環(huán)節(jié)，這件事情就結(jié)束了。

　　這樣處理事情太孤立，沒有徹底的原因分析，沒有問5個(gè)為什么，沒有教育廣大其他員工。

　　但這方面做的好的企業(yè)，一方面通過看板公示問題現(xiàn)象和出現(xiàn)頻次概率，另外緊跟著用A3報(bào)告的形式，分析真正原因，制定閉環(huán)措施（修改流程、作業(yè)指導(dǎo)書，改進(jìn)工裝夾具等），然后教育、培訓(xùn)所有員工。

　　為了提升生產(chǎn)過程質(zhì)量，車間定期開展工藝、工序操作理論和實(shí)操培訓(xùn)、考核，張榜公布各班組、所有員工考核成績，表揚(yáng)優(yōu)秀，鼓勵(lì)落后。

　　當(dāng)然考核不合格者，進(jìn)入再培訓(xùn)、輪崗和待崗狀態(tài)，質(zhì)量問題應(yīng)從這些源頭控制，而不是只盯著最后不合格品處罰。

　　當(dāng)然質(zhì)量問題還有研發(fā)、供應(yīng)商、設(shè)備等其他環(huán)節(jié)因素，這兒不展開論述。

　　質(zhì)量看板充分借助了看板的公開性、清晰性和榮辱觀，數(shù)據(jù)立在那里比過眼云煙強(qiáng)似百倍。

　　譬如，車間現(xiàn)場6S看板

　　6S管理總有人以為6S就是掃掃地，擦擦桌子，東西放放整齊即可，純粹衛(wèi)生阿姨就能干的事情，何必這么重視？

　　精力還是要花在怎么提升質(zhì)量、怎樣提高生產(chǎn)效率上，這才是利潤來源；安全當(dāng)然很重要，出現(xiàn)安全事件必須要嚴(yán)厲扣罰。

　　孰不知，6S與安全、質(zhì)量、效率、士氣息息相關(guān)，簡直像是魚兒離不開水，植物離不開陽光一樣。

　　看似掃地抹桌子這么簡單的事，但是很多企業(yè)就是做不好6S，因?yàn)闆]有實(shí)行及時(shí)反饋管理，沒有實(shí)行6S看板管理。

　　首先你得用看板明確公示每一個(gè)班組負(fù)責(zé)區(qū)域和6S考核點(diǎn)，扣分或加分項(xiàng)。

　　其次你得把每天、每周檢查的情況用得分、照片的形式公示出來，讓他們知道自己錯(cuò)在哪里，然后限期改進(jìn)。

　　最后，每月要有一個(gè)各班組6S成績排名，頒發(fā)流動(dòng)紅旗和一點(diǎn)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，就像游戲打關(guān)一樣，通過過關(guān)、增強(qiáng)裝備、收獲財(cái)富等形式獎(jiǎng)勵(lì)獲勝者。

　　為什么游戲這么吸引人，講究的就是及時(shí)反饋、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。6S看板天然就具有這種特性！

　　6S不僅僅是“打掃衛(wèi)生”，它是一種管理方法論；更體現(xiàn)出全體員工的精、氣、神，客戶看重的不是表面的干凈，精益爭霸，而是這個(gè)企業(yè)的一種精神，一種文化，一種做事的態(tài)度。

　　小小6S，起了大作用，不僅管安全，還管質(zhì)量和效率，更管一線員工的精氣神。

　　尤其是實(shí)體生產(chǎn)制造企業(yè)，再復(fù)雜的產(chǎn)品都起于一個(gè)螺絲一個(gè)墊片一個(gè)動(dòng)作，起源于干凈整潔的制造環(huán)境，可以說無6S不制造。精益爭霸。

　　所以你做不好6S，是因?yàn)槿鄙僖粔K持續(xù)更新的6S看板。

　　看板管理就是及時(shí)管理，就是視覺管理，就是公開管理，第一時(shí)間將第一手信息在車間最顯眼處公示出來，今天的信息，明天早上就出來，甚至今天上午的信息，當(dāng)天下午就出來，然后表揚(yáng)優(yōu)秀者，鞭策落后者，問題立即分析、立即閉環(huán)、立即教育，這是一種什么管理，這就是游戲打關(guān)管理。

　　豐田就靠這種“土”的看板管理打敗了美國信息化武裝到牙齒的ERP、MES、PLM等高大上系統(tǒng)，還用說其他的嗎。

　　管理要參透人的心理，選對(duì)方法，事半功倍。