交付計劃太激進往往是造成企業(yè)“全員催料”的原因之一。

 

    有些廠商在選擇供應商時會有一個資格認證的過程，將一些口碑、實力較差的供應商剔出去。但如果自己本身就是中小型工廠，沒有選擇的余地。或者即使勉強得到大型廠商的供應也往往因為優(yōu)先級排在最后面而時常產生交期延誤。所以中小型廠商的供應商一般也是小廠商，中國的小廠不像德國的很多小廠在一個細分領域深耕數十年，成為該細分領域的權威。中國大多數小廠是這么起來的：一個人手里有一點資本，看到朋友或者老鄉(xiāng)開一個廠有錢賺，就也去開一個同樣的廠；還有不少原來是做業(yè)務的，等手里有客戶資源了就甩開東家自己干了?？上攵@種沒有核心技術、管理經驗的廠子的按時交貨率、良品率會是一個什么情況。這種情況下按常理PMC在提報交期的時候應該留一點余地，奈何生意艱難，本來價格就沒有優(yōu)勢再在交期上不激進一點客戶如何滿意？于是生管在安排生產計劃的時候完全按供應商的生產周期來排，今天供應商生產的東西晚上就要送過來明天就要上產線，一出什么意外就死命的壓供應商，也不管對方家里是不是真的出現(xiàn)天災人禍，最后導致雙方都失去信任和信心，合作不順，又出現(xiàn)像第一個原因那樣因為缺乏雙方配合而產生的各種問題。

 

    作為天然弱勢的小廠商，要物料供應完全符合計劃不出差錯是不可能的，但是要求物料供應不成為瓶頸還是有可能的：

 

    首先是自身管理的完善，打鐵還要自身硬，自己內部一團糟供應商再怎么配合都沒用。完善流程、制度并嚴格執(zhí)行之類自然是應有之意。最重要的是同樣的錯誤不能犯兩次，管理過程之一旦發(fā)現(xiàn)問題解決之后就要形成知識點讓相關人員進行學習，特別重大或細小但易發(fā)的問題還應該形成制度融入公司流程當中。