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     我國企業推行精益生產管理活動中究竟存在什么樣的問題？80年代初，長春第一汽車制造廠就派出一個40人的代表團專門訪問豐田公司，進行了現場考察學習達半年之久，回來后在一汽各分廠推行豐田生產方式。特別是到了90年代初，一汽變速箱廠采用豐田生產方式，取得了降低在制品70%的佳績。另外，湖北東風汽車公司的“一個流”生產，以及上海易初摩托車廠的精益生產都收效甚佳。但是這些廠家都存在一個怎樣繼續深入發展精益生產管理的問題。在國內也有眾多的企業試行豐田生產方式未能成功，原因是多方面的，如何正確理解精益生產管理是關鍵問題，概括地說，在國內對精益生產管理理解不完善的地方大致在如下幾個方面：

    （1）關于JIT的問題

     豐田生產方式不僅僅是準時生產與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是精益生產管理核心問題之一，拉動生產是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨立存在的。因而精益生產管理的開發必然是一個企業整體的、長期的行為。它是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的系統過程。精益生產管理的開發從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。

    （2）關于推行豐田生產方式的條件

     改善是精益生產管理哲理的基礎與條件，也就是推行精益生產管理首先從連續改善入手。目前，天津豐田技術中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業正在推行精益生產管理，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在？首先是因為改善是貫穿精益生產管理的產生、成長、成熟的發展的整個過程。其次JIT的實行需要有較高水平的管理基礎來保證。如，快速換模，先進的操作方法，合理的物流系統，科學的定額和期標準，員工素質與設備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行JIT生產。

    （3）關于質量管理

    質量管理不是獨立存在的體系，它必須溶于生產過程。我國的企業都設有專門的質量管理部門，這樣一來，使質量管理形成了相對獨立的管理體系。而質量管理是不能脫離生產現場的加工操作及包裝、運輸的全部過程的，必須融為一體，而不是獨做表面文章。

    （4）關于工業工程（IE-Industrial Engineering）

    日本豐田汽車公司生產調整部部長中山清孝指出“豐田生產方式就是工業工程在豐田公司現代管理中的應用”。可以說工業工程是豐田生產方式實現的支撐性技術體系，特別是改善活動依托的理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現代管理模式（例如：CIMS，MRPⅡ）的技術支撐體系。因而，我國企業要推行精益生產管理，特別是建立適合國情、廠情的精益生產管理，就一定要從推行工業工程入手，否則很難成功。

    （5）關于整體化問題

    我國許多企業在推行質量管理、工業工程、技術改造、市場研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領導機構，各搞一套，這是不正確的。上述工作應集成一體，形成全廠行為，確立本企業的模式，以IE為支撐技術，經過連續不斷的改善與努力，最終求得企業整體化效益。