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    鑒于牛鞭效應的重大影響，多年來學術界和工業界都在積極研究。根據斯坦福大學的李效良教授（Hau Lee)及其同事的研究，牛鞭效應有四大成因。

    

    一、多重需求預測。

    

    當處于不同供應鏈位置的企業預測需求時，都會包括一定的安全庫存，以對付變化莫測的市場需求和可能的供應商供貨中斷。當供貨周期較長時，這種安全庫存的數量將會非常顯著。例如，一家美國計算機制造商預測到某型號計算機的市場需求是10萬臺，但可能向中國的供應商下11萬臺的零件訂單；同理，中國計算機零件生產商可能向其供應商定購12萬臺的原材料。以此類推，供應鏈各節點庫存將逐級放大。此外，有些預測方法也會系統地扭曲需求。以移動平均法為例，前3個月的趨勢是每月遞增10%,那第4個月的預測也將在前3月的平均值上遞增10%。但市場增長不是無限的，總有一天實際需求會降低，這差額就成了多余庫存。如果供應鏈各個企業采用同樣的預測方法，并且根據上級客戶的預測需求來更新預測，這種系統性的放大就會非常明顯。

    

    二、批量生產/訂購。

    

    為了達到生產、運輸上的規模效應，廠家往往批量生產或購貨，以積壓一定庫存為代價換取較高的生產效率和較低成本。在市場需求減緩或產品升級換代時，代價往往巨大，導致庫存積壓、庫存品過期，或二者兼具。例如筆者所管理的一家加工設備機箱的小供應商，直到宣布關門停業數月后還沒有用掉生產積壓下的數種機箱，主要是因為大批量生產。

    

    三、價格浮動和促銷。

    

    廠家為促銷往往會推出各種促銷措施，其結果是買方大批量買進而導致部分積壓，在零售業尤為顯著。這使市場需求更加不規則、人為加劇需求變化幅度，嚴重影響整個供應鏈的正常運作。研究表明，價格浮動和促銷只能把未來的需求提前，到頭來整個供應鏈很難從中獲利。當然，在“活在眼下”的企業績效評估體系驅動下，職業經理人有種種動機做這些看上去不合理的事。

    

    四、理性預期。

    

    如果某種產品的需求大于供給，且這種情況可能持續一段時間，廠家給供應商的訂單可能大于其實際需求，以期供應商能多分配一些產品給它，但同時也傳遞了虛假需求信息，導致供應商錯誤地解讀市場需求，從而過量生產。隨著市場供需漸趨平衡，有些訂單會消失或被取消，導致供應商多余庫存，也使供應商更難判斷需求趨勢。等到供應商搞清實際需求已經為時過晚，成為又一個“計劃跟不上變化”。這種現象在2000年前后的電子行業有著充分體現，整條供應鏈都深受其害，積壓了大量庫存和生產能力，前面提到的思科就是一個典型例子。2005、2006年前后全球原材料短缺，大家拼命多下訂單，希望冶煉廠能多分配些產能，客觀上造成了冶煉廠產能的過度膨脹。2009年第二季度后部分電子產品短缺，造成市場上類似的過激反應，掀起新一輪的產能、庫存膨脹。

    

    上述種種成因，除了批量生產與生產模式有關外，別的大都可以通過供應鏈范圍的信息共享和組織協調來減輕影響。例如，上下游企業之間培養信任并加大非核心保密信息的交流和共享，通過信息交流代替實物的庫存，避免多重預測，減少信息的人為扭曲；在價格政策上，制造商應謹慎使用價格促銷，并盡量與零售商實行“天天低價”；在理性預期上，供應商應以歷史需求為基礎分配產品，從而避免用戶單位虛報需求；在生產方式上，供應商應采用精益生產，使達到最佳經濟生產批量的數量減小，從而減少供應鏈庫存，提高對市場需求變化的響應速度。但不管如何努力，在不完美的現實世界里，牛鞭效應根深蒂固，可以控制，但不可能完全消除。