可視化的目的，是為了暴露異常，更好的解決問題，達到客戶滿意。這里有一點要提醒大家：我們要牢記，只有好的流程，才能有好的結果，所以我們的重點一定是在流程的把控上。

　　但是，實操的環節，我們需要有其他的考量，比如激勵大家的士氣，為了典范的樹立，影響別人一起進行改善等等目的，我們反過來做，先把結果可視化，然后反過來倒逼流程，一旦兩者都建立起來的時候，我們還是需要把重點重新移到流程上，非常重要，切記切記！

　　第一階段（1周）

　　我們先監控結果，把最靠近客戶的結果和工廠運營最重要的指標拿出來。也就是SQCD，所謂的安全，質量，成本，交付。在一開始成本很難衡量，可以先用5S來代替，反正之前已經做了不是嗎。

　　首先在我們的工具包，可視化工具中找到，生產管理板中的四張表，分別是安全綠十字（年），一次不良率（月/年），5S趨勢圖（月/年），按期交付率（月/年）。

　　準備一塊大白板，能夠至少貼的上這些紙的，一開始可以簡陋點，但是隨著后續改進，最好能夠做到下圖所示的尺寸。
　　第二階段（1周）

　　每天進行統計與更新，要點如下：

　　1.每天都需要更新，并且連成折線趨勢圖。

　　2.目標線用其他顏色畫出，清晰的看到每天的表現與目標相比如何

　　3.沒有達到目標的，需要在圖標上寫出原因

　　4.每天都要有人檢查。

　　在這個階段，最重要的是確保每天都更新，以及每次沒有達到目標的原因都能夠被記錄下來，如果表現實在太差（例如沒有達到目標的原因有很多種），那就用另外的記錄表來記錄原因，這些都是原始數據，非常重要！

　　第三階段（兩周）

　　這個階段，需要注意的是，我們需要吸引注意，因為之前兩周我們已經把很多績效都量化了，所以會暴露出很多問題，以及這些問題的原因也記錄下來了，接下來我們需要做的是，不斷的找機會和相關的負責人一起在信息板前討論這些事兒，只要不斷的提問，討論，分析問題的原因，按我的經驗，只要可視化出來了，80%的問題就自己會解決掉。這說來好像很神奇，其實背后是有原因的，因為掌握信息的人，和能解決問題的人其實很可能不是同一個人，那信息不對稱的結果就是問題遲遲不被解決?？梢暬褪窍@樣的信息不對稱，而且我們還要推波助瀾的讓這些信息公開開來。

　　第四階段（3到6個月）

　　可視化是一個細水長流的工作，為了讓管理更有效率以及更有效果，所以這個階段需要填補整體管理上的一些缺失，讓管理工具變得更細致和有效。

　　1.對于趨勢圖的波動原因進行整理，分類和統計，使用餅圖和帕累托圖是非常好的辦法。

　　2.問題的跟蹤與解決狀態，如果問題沒有被跟蹤，是不會解決的，或者說解決起來非常慢，所以需要將之前的那些問題記錄下來，以及被用帕累托圖分析出來的問題尤其有價值，可以用紅色的字體記錄下來，指派負責解決問題的人，跟蹤進度，每月討論回顧。

　　3.員工的技能情況，技能矩陣是非常好的可視化工具，以及新員工肩章，臂章，帽子等，讓我們能夠關注新員工是否需要幫助。

　　4.員工每天的表現，可以用葡萄圖來管理，這樣可以一定程度上幫助從計件制轉化到計時制。（私以為計件制和過量生產一樣是萬惡之源）

　　5.設備點檢表，以及在設備上的參數控制，通過綠黃紅的可視化來替代數值，要做到1秒內就能夠判斷是不是正常。

　　6.5S活動的紅牌，以及紅牌記錄表，是非常重要的推動改善的工具，如果需要可以額外增加一個指標叫做關閉率。

　　7.如果有設備，設備的綜合利用率需要進行統計，從這個角度可以反過來驅動設備的維護保養，自主保養和計劃性保養的推進。

　　8.物料不良，物料來料不及時，成品沒有及時拖走等等情況，確實會影響到生產團隊日常的工作，需要用某些指標來控制。

　　9.在做5S的過程中，物料的三定，需要額外注意是否維持良好，特別在線物料的數量！

　　10.作業指導書，需要逐步的補全，很多人說，作業指導書根本沒人看，為了應付ISO9000體系才弄出來的，確實，我看到有許多企業作業指導書都已經看不清了，根本從不更新。主要原因有三個，一是不用它來做新員工培訓，二是不通過檢查員工作業和指導書是否一樣，三是作業指導書寫的晦澀難懂（往往是技術員寫的，但我強烈建議需要一線管理者，作業員，技術員一起寫！）

　　11.  車行道，人行道，工作區域，物料區域需要清晰的標明，并且要遵守既定的規則。