很多高管在執行精益生產改進時會用一個有趣的模式：第一次就做到完美并得到執行的整個結果，這是“改進的大爆炸”觀點的一部分。然而隨著精益的實施，你應該知遁你不可能在看到價值流的第一眼就發現所有的浪費。在你進行完第一個價值流改進的周期、換句話，經過18個月艱苦工作，研究價值流中的每一個工作步驟，找到初始計劃的關鍵改進點然后就要重新開始。

　　你會發現價值流改進的第一階段實際上，會引起顯著改善。但是一些有趣的事情發生，這些改進同樣使下一階段的浪費目視化。所以如果你從頭再來并且一步一步垂新記錄新的改進，你通常會拿掉價值流剩余步驟的一半缺陷和時間。精益需要這樣做很多次、不止一次。一個好的經驗法則是，在你認為是精益前，計劃研究價值流的每個過程至少五次（5倍）如果你意識到你需要計劃做到這個水平的過程研究，你會希望企業支持你的精益改造的方式是完全不同的。

　　每一次重新研究使你到達一個表現的新水平并且它本身就是有利的。當你已經檢查過每一個價值流五次，你通常會除去開始使用時90%左右的浪費，你會減少90%的錯誤和缺陷，減少了90%的為客戶提供產品或服務的時間，減少了所需要的勞動力80%（是的，80% ），降低90%的事故發生率和人員變更率。

　　這些數字是令人很難相信，但是，實際已檢查過價值流五次或更多次的一些企業已經取得了這些程度的改進。最重要的成就是你的企業會促進自身不斷改進只有極少數的企業設法實現這個想法。我認為很少有人真正理解短語“持續改進”，人們聽到這句話，但他們認為是“一步改善”，換句話說，“我做這件事情得到這個成效，然后就完了。”

　　已經做了五遍價值流改進的企業，不需要推動改進。到那個時候，企業中配每個人都知道，正如亨利？福特說，“我們對自己的態度是，我們有特權發現做每件事情的最好方法，而且我們必須把現今每個商業中的過程看作純粹的實驗。”

　　有這樣一個例子，美國陸軍紅河軍械庫（RRAD）的軍用悍馬的價值流中有加強悍馬上部裝甲來保護士兵防御簡易爆炸裝置（IED）的問題。如果你最初看到這個問題的消息，你可能還記得，大約一年后它從新聞中消失了。原因是美國陸軍裝備司令部內實施精益生，再制造和上部裝甲的工藝速度加快了。 　　圖中顯示了在RRAD超過14個月內的產量的增長，在同一條件下，增加了三倍生產率。RRAD的團隊能夠實現每周產量增加超過200倍。當然，這并不是通過一個簡單的價值流實現的。如圖4.7所示，第一次價值流分析和實施只用了四個月左右，但在輸出中實現了20倍的改進。還有更多需要改進的。所以RRAD的人們開始從頭再來。

　　他們重做了工作場所詳細過程的新的改進價值流的分析。他們發現了更多容易發生浪費的地方，進而通過改進活動、項目和改進執行來處理這些地方。大約八個月后，他們取得了大約140倍的改進，但仍有更多的地方需要改進。

　　于是，他們再次執行新改進的價值流，尋找改進的機會，然后開始實施一項漸的價值流改進計劃。第三次使他們的每周輸出實現了超過200倍的改進。在短短幾個月內，他們取得了他們所需的輸出率。因此，連續三次通過這個價值流，他們能夠實現產出和生產率的大幅增加，同時還大大提高了在伊拉克美軍的保障。

　　多次價值流改進的另一個例子是，記得我們采訪Watlow時，通過這個想法改進其定制熱水器企業中面向客戶的流程。用約整數表示，行業規范需時約三個月（三個各為期一個月的客戶流程包括報價、制程、原型開發過程）完成招標過程，在這一點上，他們拿到約15%的投標訂單。Watfow的業務每年增長3%左右。我們知道，當我們開始生產領域的精益時，我們每年將節省近20%的生產資源。因此，我們決定開始三個為期一個月的客戶流程而不是開始生產中的精益工作。
　　影響幾乎是立竿見影。Watlow在第二次這些價值流分析中期的時候，其增長速度已經超過期望的四倍，現在確實是時候在生產領域執行了！

　　這項工作的一個有趣的花絮是管理效率方面。你會發現執行四個真北指標（質量Q/交付D/生產率P/人才培育HD）領域會在總結果的產生上引起一個協同效應：因此，除了過減少報價、設計原型構建過程中的非增位步驟，提高了生產率，快速的周期和響應時間提高了四倍贏率，達到大于四倍的生產率增益。