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簡言之，豐田的成功既不是源自對標準化精益方法論的沿用，也無法在其內部所執行的六西格瑪的各項原則中找到。豐田成功的根源在于它的領導者。具體說來，我們可以在豐田領導者

首先需要組建學習小組，包含：小組選擇、小組建設、小組培訓、小組啟動、進行實際準備和后勤；其次需要進行內部溝通，包含：明確的問題定義、建立溝通渠道 （向上和向下）、與

精益領導力課程中要求注重三圈的聯動，即：運營系統、管理系統、理念行為。作為一個優秀的精益領導者，需要對以上三個維度進行深入剖析與診斷，掌握實施精益轉型前的現狀。

回顧并改進變革，對各部門經理進行指導。在微觀轉型過程中盡量結合新的系統/達成一致的改進措施，對剩下的價值流應用實施的系統。確保新系統的可持續性，通過業績指標進行審計

什么是精益服務？ 精益服務是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使服務系統能很快適應用戶需求的不斷變化，并能使服務過程中的一切無用、多余的東西被

實現精益服務的原則： （1）從顧客的角度而不是從某個公司、部門或機構的角度決定價值； 從顧客的角度決定價值，意味著企業的一切過程都要考慮到顧客的需求，一切從顧客的角度

第一個重點是，許多人長期以來就已經在組裝線工作。無論是第一線組裝或加工的作業員，或是工業工程師找尋提高生產效率，讓制品具備高品質，以及作業更人性化的方法。在亨利福

1945-1980的35年間，大野耐一先生根據公司方針，「由下而上」地完成了豐田生產方式在豐田與供貨商的建置。迄今過了40年，豐田仍努力于建置以TPS為經營主軸的「TPS企業」。 再看豐田

1、1945-1970 為了解決公司內部的生產系統問題，大野耐一先生以部門主管的立場，在其部門內新編成班長、技術員室等推進改善組織，試行改善生產方式，隨著權限范圍的擴大，發展出

精益的五項基本原則告訴我們，如果我們始終以客戶價值為牽引，持續拉動并不斷消除價值流過程中的浪費，就能取得改善和進步，逐步向盡善盡美的狀態趨近。精益的核心，是希望用

在企業里推行變革，一般要從三個層次著手。 第一個層次，我們叫它問題層。 任何一場變革，都會有一個明確針對的問題點或者目的，正如幾十米之外的箭靶，我們希望找到一套新的

加工車間的 現場管理 （節選）： ① 建立車間內毛坯件、工裝、機車附件、吊拉工具存放區，分類存放，擺放整齊，不可超出安全線。 ② 機車附近毛坯、合格品、廢品等分類擺放整齊